株式上場（IPO）の準備において、事業計画（利益計画）の策定は、単なる社内向けの目標設定ではありません。それは、投資家に向けて「私たちは、このようにして成長し、企業価値を高めていきます」と宣言する“公約”であり、自社の評価額（時価総額）を算定する“設計図”そのものです。
多くの経営者が、希望的観測に基づいた急成長曲線（ホッケースティック）を描いてしまい、主幹事証券会社や機関投資家から「その計画に、根拠はありますか？」と一蹴されてしまうケースが後を絶ちません。
IPOを成功に導く事業計画は、「壮大なビジョン」と、それを裏付ける「緻密な論拠」が両立して初めて完成します。本記事では、投資家を唸らせ、審査を突破するための、具体的で信頼性の高い事業計画の策定方法を5つのステップで徹底解説します。
マインドセットの転換：IPOの事業計画は「公約」である
まず、策定に着手する前に、IPOにおける事業計画の「意味」を正しく理解する必要があります。
- 内部資料から「公約」へ: これまでの事業計画は、社内向けの目標だったかもしれません。しかし、IPO後は、開示された事業計画が、四半期ごとの決算で「公約を守れたか（予実達成）」を厳しく問われる評価基準となります。
- 「希望」から「論拠」へ: 「売上を2倍にしたい」という希望的観測は通用しません。「営業担当を〇人増員し、一人当たりの目標達成率を△%と見込むため、売上はX円増加する」といった、行動計画に裏付けられた積み上げ式の論拠が求められます。
- 「予実管理」の始まり: 事業計画の策定は、上場後の厳しい「予実管理（予算実績管理）」のスタートを意味します。計画の精度が、上場後の企業としての信頼性を直接左右するのです。
このマインドセットの転換こそが、全ての出発点となります。
投資家を納得させる！事業計画策定の5ステップ
それでは、具体的な策定プロセスを見ていきましょう。
ステップ1：全社のビジョンと中期経営戦略を定義する
全ての計画は、会社の羅針盤となるビジョンから始まります。
- 何を成し遂げたいのか（ビジョン）： まず、3～5年後、自社がどのような企業になっていたいのか、社会にどのような価値を提供したいのかという「在りたい姿」を言語化します。これが、投資家の共感を呼ぶエクイティ・ストーリーの核となります。
- どうやって実現するのか（戦略）： ビジョンを実現するための具体的な道筋（戦略）を定めます。「新規市場への進出」「新製品・サービスの開発」「M&Aによる事業拡大」など、成長の柱となる戦略を明確にしましょう。
ステップ2：戦略を具体的なKPIに分解する
ビジョンや戦略といった定性的な目標を、測定可能なKPI（重要業績評価指標）に落とし込みます。このプロセスが、計画の解像度を一気に高めます。
【ビジネスモデル別のKPI例】
- SaaSビジネスの場合：
- 新規顧客獲得数（またはMRR）
- 顧客単価（ARPA）
- 解約率（Churn Rate）
- 小売・ECビジネスの場合：
- 新規店舗出店数 / 新規顧客獲得数
- 既存店（顧客）売上高成長率
- 顧客単価 / 購入頻度
- 製造業の場合：
- 製品別販売数量
- 製品単価
- 原価率
これらのKPIが、後続のステップで計画を積み上げる際の「変数」となります。
ステップ3：各部門を巻き込み、ボトムアップで計画を積み上げる
ここが最も重要なプロセスです。経営陣だけで数字を作るのではなく、必ず現場の各部門を巻き込み、リアリティのある数値をボトムアップで積み上げていきます。
- 売上計画（営業・マーケティング部門）：
- 営業担当者一人当たりの目標売上は？来期は何人増員する？
- Web広告の予算は？CPA（顧客獲得単価）はいくらを想定？
- これらの施策から、KPIである新規顧客数や顧客単価がどう変動するかを算出します。
- 原価計画（製造・仕入部門）：
- 売上計画に連動する原材料費や外注費を算出します。
- 人員計画・人件費（人事・全部門）：
- 計画達成のために、どの部署で何人の増員が必要か？
- 採用コストや、昇給率を考慮した総人件費を算出します。
- 販管費計画（管理・開発部門など）：
- 研究開発費、広告宣伝費、事務所家賃など、将来の投資計画を具体的に織り込みます。
ステップ4：財務三表（P/L, B/S, C/F）を作成する
ステップ3で各部門から集めた数値を統合し、具体的な財務諸表の形に落とし込みます。
- 損益計算書（P/L）： 会社の収益性を示す「成績表」。
- 貸借対照表（B/S）： 会社の財政状態を示す「財産目録」。
- キャッシュ・フロー計算書（C/F）： 会社の資金繰りを示す「家計簿」。
特にC/F計画は重要です。「利益は出ているのに資金がショートする（黒字倒産）」といった事態に陥らないか、IPOによる調達資金が計画実行に十分か、などを検証します。
ステップ5：ストレステストとシナリオ分析を行う
完成した計画が、絵に描いた餅でないことを証明するための最終仕上げです。
- ストレステスト： 計画の前提となっている重要なKPI（例：解約率、顧客獲得単価など）が悪化した場合、業績にどのような影響が出るかをシミュレーションします。
- シナリオ分析： 基本となる「ベースプラン」に加え、「楽観シナリオ（アップサイド）」と「悲観シナリオ（ダウンサイド）」の複数の計画パターンを用意します。
これにより、リスクを客観的に把握し、それに対する備えがあることを示すことができます。これは、投資家に対して「我々は、不確実な未来に対して誠実に向き合っている」という強力なメッセージとなり、信頼性を格段に高めます。
まとめ：事業計画は、未来を共に創るための「コミュニケーションツール」
IPO準備における事業計画策定は、単なる数字遊びではありません。それは、会社の全部門が、同じ未来の地図を共有し、一丸となって進むためのプロセスです。
ボトムアップで積み上げた論理的な計画は、主幹事証券会社との valuation（企業価値評価）交渉における強力な武器となり、投資家に対しては自社の成長性への確信を抱かせる最高のプレゼンテーション資料となります。
経営者の皆様、ぜひこのプロセスを「やらされ仕事」と捉えず、自社の未来を全社で描き、約束するための戦略的コミュニケーションと位置づけて、早期から取り組んでみてください。その先にこそ、成功という果実が待っています。