上場後の決算発表。スクリーンに映し出された実績が、事前に公表した業績予想（予算）に届いていない・・・。その瞬間、アナリストから「未達の要因は？」と厳しい質問が飛び、市場の信頼は揺らぎ、株価は急落する。
これは、上場を目指す経営者が最も恐れる悪夢のシナリオの一つです。
非公開企業にとって、予実管理（予算実績管理）は主に社内向けの経営ツールでした。しかし、ひとたび上場すれば、それは市場との「公約」を管理する、企業の信頼性を測るための最重要プロセスへと変貌します。
「未達＝悪」と単純に恐れるだけでは、本質を見誤ります。市場が本当に見ているのは、「なぜ未達だったのかを、論理的に説明し、次の一手を打てているか」という経営管理能力そのものです。
本記事では、市場の厳しい目に耐えうる、強靭な「予実管理」体制をいかにして構築し、運用していくか、その鉄則を解説します。
なぜ「これまでの予実管理」では通用しないのか
まず、なぜIPOを機に予実管理のレベルを劇的に引き上げる必要があるのか、その理由を深く理解しましょう。
- 社内ツールから「市場との対話」へ 非公開時の予算は、あくまで社内の目標でした。しかし、上場後は、公表した業績予想が、投資家がその会社に投資するか否かを判断する重要な拠り所となります。予実管理は、市場と対話するための「共通言語」になるのです。
- 「説明責任」の発生 市場は、結果だけでなく、そのプロセスと要因を求めます。「なんとなく売上が足りませんでした」という説明は通用しません。「A事業において、競合の価格改定の影響で顧客単価が想定を5%下回ったことが主因です。しかし、B事業で新規顧客が計画を10%上回ったため、その一部を相殺できました」といった、分解・分析された説明責任が求められます。
- 「適時開示」の義務 実績が業績予想から大きく乖離することが見込まれる場合、会社には「業績予想の修正」を速やかに公表する義務（適時開示）があります。精度の低い予実管理体制では、この重要なサインを見逃し、対応が後手に回ってしまうリスクがあります。
強い予実管理体制の「解剖図」〜PDCAサイクルで強化する〜
強い予実管理は、PDCA（Plan-Do-Check-Act）サイクルを高速で回すことで実現します。自社の体制を、この4つの視点で見直してみましょう。
Plan：精度の高い「月次予算」を策定する
全ての出発点は、信頼性の高い計画（予算）です。
- ボトムアップで積み上げる： 「年間売上目標÷12ヶ月」といった大雑把な計画では意味がありません。営業部門の行動計画（商談件数×受注率）、マーケティング部門の施策（広告費×CPA）、開発部門の投資計画など、現場の具体的なアクションプランに基づいて、ボトムアップで数値を積み上げます。
- 「月次」の解像度を持つ： 季節変動やキャンペーン時期などを織り込み、年間の予算を精緻な「月次予算」に落とし込みます。これが、精度の高い分析の土台となります。
Do：迅速で正確な「月次決算」を実行する
計画（Plan）と比較するための実績（Do）を、いかに早く正確に把握できるかが勝負です。
- 月次決算の早期化： 上場企業は、翌月の5営業日以内に月次決算を締めるのが一つの目安です。実績の把握が遅れれば、それだけ打ち手も遅れてしまいます。経理部門の体制強化や、会計システムの導入が不可欠です。
Check：差異の「真因」を深掘り分析する
ここが予実管理の心臓部です。「予算と実績に、これだけ差がありました」で終わらせてはいけません。
- 差異を分解する： 売上の差異は、「数量」の要因か、「単価」の要因か？「製品別」「事業部別」「顧客別」に分解すると、どこに問題があるのか？
- 真因を探る： 「なぜそうなったのか？」を5回繰り返すつもりで深掘りします。 （例）売上未達 → A製品の新規受注が未達 → 営業担当Xの活動量が低い → なぜ？ → 既存顧客のトラブル対応に時間が取られている → なぜ？ → 製品の初期不良が多い… このように、表面的な数字の裏にある「事業活動の課題」にまで踏み込むことが重要です。
Act：具体的な「次の一手」を決定し、次に活かす
分析（Check）して終わりではなく、必ず具体的なアクション（Act）に繋げます。
- アクションプランの策定： 「来月は、営業担当Xのトラブル対応をサポートする人員を配置し、新規顧客開拓に集中させる」「初期不良の原因を分析し、開発部門と対策会議を開く」といった、誰が・いつまでに・何をするかを明確にします。
- 予測精度の向上： 分析で得られた知見（「競合の値下げは、想定以上に自社の単価に影響する」など）を、次回の予算策定や業績予想のローリングに反映させ、計画そのものの精度を高めていきます。
予実管理会議を「経営のコックピット」にする
このPDCAサイクルを回す場が「月次予実管理会議」です。
- 参加者： CEO、CFO、事業部長、管理部長など、経営の中核メンバー
- アジェンダ： 単なる数字の報告会ではなく、「差異の真因分析」と「次のアクションプランの議論」に大半の時間を使います。
- 目的： 過去を責めるのではなく、未来を改善するための意思決定を行うこと。
この会議を、会社の進むべき方向をデータに基づいて修正していく「経営のコックピット」として機能させることが、強い会社を作る鍵となります。
まとめ：予実管理は、最強の「経営管理ツール」である
予実管理の強化は、上場審査をパスするためだけの守りの施策ではありません。それは、自社の事業活動をリアルタイムで可視化し、課題を早期に発見し、迅速な意思決定を促す、最強の「攻め」の経営管理ツールです。
市場との約束を守る「誠実さ」と、変化に即応する「俊敏さ」。この両方を手に入れるための予実管理体制を、ぜひIPO準備の段階から構築してください。その努力は、上場後の企業価値を、そして経営者としてのあなた自身の信頼を、確固たるものにしてくれるはずです。