IPOのための事業計画は、いつまでに策定すべきですか？

上場申請には直前2期間の監査証明が必要なため、監査が始まる「N-2期」までには事業計画を固めておくことが理想です。そのためには、その前の「N-3期」には策定に着手する必要があります。

事業計画の数値は、どのくらいの精度が求められますか？

精神論や希望的観測ではなく、「積み上げ方式」に基づいた、客観的で合理的な根拠のある数値が求められます。計画と実績の乖離（予実乖離）が小さいほど、企業の経営管理能力が高いと評価されます。

事業計画におけるリスクの開示は、ネガティブな印象を与えませんか？

むしろ逆です。リスクを正直に開示し、それに対する具体的な対応策を示すことで、経営陣が事業を客観的に把握し、リスク管理能力が高いという信頼感を投資家に与えることができます。

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株式上場（IPO）の実務（13）　IPO事業計画の作り方｜投資家を納得させる策定5ステップ

2025/11/19

Sato｜元・大手監査法人公認会計士が教える会計実務！

Sato｜公認会計士｜あずさ監査法人、税理士法人、コンサルファームを経て独立。 IPO支援・M&Aを専門とし、企業の成長を財務面からサポート。このブログでは、実務に役立つ会計・税務・株式投資のノウハウを分かりやすく解説しています。

こんな方におすすめ

IPO準備で事業計画の書き方に悩む経営者の方
投資家への説明責任を果たせる計画を作りたい方
具体的な数値計画の根拠を示したい実務担当者の方
上場審査で評価される事業計画の要点を知りたい方

はじめに：なぜ事業計画がIPOの心臓部なのか
ステップ1：礎を築く - 経営理念とビジョンの明確化
ステップ2：現実を直視する - 徹底的な環境分析
ステップ3：勝利への道筋 - 成長戦略とビジネスモデルの具体化
ステップ4：信頼の根幹 - 根拠ある数値計画の策定
ステップ5：持続可能性の証明 - 資金計画とリスク管理
まとめ：事業計画は「生きた文書」である
- よくある質問（Q＆A）
- 参考文献・引用元

はじめに：なぜ事業計画がIPOの心臓部なのか

株式新規公開（IPO）を目指す企業にとって、事業計画は単なる提出書類の一つではありません。それは、企業の未来価値を投資家、証券会社、そして証券取引所といったすべてのステークホルダーに伝えるための、最も重要な「物語」であり、IPOの成否を左右する心臓部と言えます。

事業計画の役割は多岐にわたります。対外的には、投資家が企業の成長性を評価し、投資判断を下すための根拠となります。主幹事証券会社は引受可否を、証券取引所は上場可否を判断する上で、事業計画の合理性を厳しく審査します。一方で対内的には、従業員全員が会社の目指す方向性を共有し、一丸となって目標に向かうための羅針盤としての役割を果たします。

しかし、IPOにおける事業計画の策定プロセスが持つ本質的な意味は、さらに深いところにあります。それは、企業が「私的」な存在から「公的」な存在へと脱皮するための「成熟度テスト」であるという点です。説得力のある事業計画を策定する能力は、その企業がデータに基づいた経営管理体制、部門横断的な連携、そして客観的な戦略思考能力を備えていることの証明に他なりません。完成した事業計画書は、単なる未来の計画ではなく、上場企業としてふさわしい経営体制が構築されていることの「証拠」となるのです。

本記事では、公認会計士の視点から、IPO審査を突破し、投資家から信頼を勝ち取るための事業計画の作り方を、具体的な5つのステップに沿って解説します。

ステップ1：礎を築く - 経営理念とビジョンの明確化

すべての土台となるのが、企業の存在意義を示す「経営理念」と、その理念を具体的な目標に落とし込んだ「経営ビジョン」です。これらは事業計画全体の背骨となり、後に続く数値計画に魂を吹き込む重要な要素です。

経営理念の策定 ：経営理念は、企業の使命や普遍的な価値観を表すものであり、事業活動の根本的な「なぜ」に答えるものです。これはゼロから作り出すものではなく、多くの場合、創業以来の経営者の言動や思想にその原型が存在します。自社の存在意義を普遍的な言葉で定義することが第一歩です。
経営ビビジョンの策定：経営ビジョンは、その普遍的な経営理念に「時間軸」と「具体的な目標」を設定し、企業が中期的に目指す姿を明確に示したものです。例えば、「3年後までに業界シェアNo.1を獲得する」「5年後にはアジア市場へ進出する」といった具体的なマイルストーンがこれにあたります。

この経営理念とビジョンは、単なる精神論ではありません。これらは投資家が企業の長期的な成長ストーリーを信じるための根拠となります。財務予測が「何を」「どれだけ」達成するかを示すのに対し、ビジョンは「なぜこの会社がそれを達成できるのか」という問いに答えるものです。競合他社にはない独自のビジョンは、企業の将来性に対する期待感を醸成し、企業価値評価（バリュエーション）を正当化する上での強力な拠り所となるのです。

項目	内容	ポイント
経営理念	企業の普遍的な使命や存在意義。「何のために事業を行うのか」という根本的な問いへの答え。	時代や環境の変化に左右されない、企業の核となる価値観を言語化する。
経営ビジョン	経営理念を達成するために、3～5年の中期的なスパンで目指す具体的な姿や目標。	測定可能で、挑戦的かつ達成可能な目標を設定し、全従業員が共有できる言葉で表現する。

ステップ2：現実を直視する - 徹底的な環境分析

説得力のある事業計画は、希望的観測ではなく、客観的な事実に基づいていなければなりません。そのためには、自社を取り巻く外部環境と、自社の持つ内部環境を徹底的に分析し、現状を正確に把握することが不可欠です。

外部環境分析：自社ではコントロールできないマクロな環境要因（政治・経済・社会・技術など）を分析するPEST分析や、業界の競争構造（新規参入の脅威、代替品の脅威、買い手の交渉力、売り手の交渉力、競合との敵対関係）を分析するファイブフォース分析などのフレームワークが有効です。これにより、自社が事業を展開する市場の規模、成長性、機会、そして脅威を客観的に把握します。
内部環境分析 ：自社の経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）や事業活動の各プロセス（研究開発、製造、マーケティング、販売など）を分析し、自社の「強み」と「弱み」を洗い出します。バリューチェーン分析などの手法を用いて、どの部分で付加価値を生み出しているのかを明確にすることが重要です。
競合分析 ：競合他社をリストアップするだけでなく、その製品・サービス、価格、販売戦略、そして財務状況などを分析し、自社の競争優位性がどこにあるのかを明確に定義します。自社の弱みを客観的に認識することも、信頼性の高い計画には不可欠です。

この環境分析のプロセスは、投資家の信頼を勝ち取る上で極めて重要です。自社の強みや市場の機会だけを強調する計画は、楽観的すぎると捉えられかねません。むしろ、事業上の脅威や自社の弱みといったネガティブな要素を正直に開示し、それらに対する具体的な対応策（後のステップ3、5で詳述）を示すことで、経営陣が事業リスクを正確に認識し、コントロールしようとしている姿勢を示すことができます。これは、単なるセールストークではなく、信頼に足る戦略的文書であることの証明となるのです。

ステップ3：勝利への道筋 - 成長戦略とビジネスモデルの具体化

ステップ2の環境分析で「現在地」を把握し、ステップ1で「目的地」を定めたら、次はその目的地へ至るための具体的な「ルート」を描きます。それが成長戦略とビジネスモデルの具体化です。

戦略の策定 ：環境分析の結果をSWOT分析（強み・弱み・機会・脅威）などのフレームワークで整理し、自社の強みを活かして機会を捉え、弱みを克服し脅威を回避するための具体的な戦略を策定します。重要なのは、この戦略がIPOの実現を前提としたものであってはならない、という点です。「IPOで調達した資金があれば新規事業を立ち上げる」といった計画は、実現可能性に疑問符が付き、審査において厳しく見られる傾向があります。あくまで、現有の経営資源で実行可能な戦略を描く必要があります。
ビジネスモデルの明確化 ：「誰に（ターゲット顧客）」「何を（提供価値）」「どのようにして（収益モデル）」提供するのか、というビジネスの根幹を、誰にでも分かりやすく説明します。ターゲット顧客の具体的な人物像（ペルソナ）を設定し、その顧客が抱えるどのような課題を、自社の製品・サービスがどのように解決するのかを明確にすることが重要です。
重要業績評価指標（KPI）の設定 ：策定した戦略が計画通りに進んでいるかを測定するための具体的な指標、すなわちKPI（Key Performance Indicator）を設定します。例えば、「新規顧客獲得数」「顧客単価」「解約率」「コンバージョン率」など、ビジネスモデルの根幹に関わる指標がこれにあたります。

KPIは、定性的な「戦略」と定量的な「財務計画」とを結びつける、極めて重要な役割を担います。例えば、「顧客満足度を向上させる」という戦略は、それだけでは財務上のインパクトが不明確です。しかし、これを「月次解約率を2%から1%に改善する」というKPIに落とし込むことで、翌期以降の売上予測に具体的な根拠を与えることができます。KPIの設定は、戦略が単なるお題目ではなく、測定可能で管理された実行計画であることを示す上で不可欠なのです。

ステップ4：信頼の根幹 - 根拠ある数値計画の策定

数値計画は、事業計画の信頼性を担保する最も重要なパートです。ここで示される数字の一つひとつに、客観的で合理的な根拠が求められます。特にIPOを目指す企業においては、その策定方法自体が、企業の経営管理能力を測る試金石となります。

「積み上げ方式」への転換 ：未上場企業にありがちな、経営トップが「売上30%増」といった目標を掲げるトップダウン方式の計画では、IPO審査を通過することは困難です。上場審査では、過去の実績や現場の営業計画、市場データなどに基づき、ボトムアップで数値を積み上げて策定された「積み上げ方式」の計画が合理的であると判断されます。
3～5年の中期計画 ：IPO審査では、中期的な成長性が重視されるため、通常3～5年間の利益計画（損益計算書）、財政状態（貸借対照表）、キャッシュ・フロー（キャッシュ・フロー計算書）の見通しを具体的に示す必要があります。これは、上場申請には直前2期間分の財務諸表に対する監査証明が必要となるため、上場準備のスケジュールとも密接に関連します。
前提条件の明示 ：すべての予測数値は、その算出根拠となる前提条件を明確に記載しなければなりません。抽象的な目標ではなく、具体的で検証可能なデータを用いることが鉄則です。

この「積み上げ方式」による数値計画の策定プロセスは、単なる計算手法の違い以上の意味を持ちます。それは、企業の内部管理体制が適切に機能していることの証明です。各部門が正確なデータを収集・分析し、それに基づいて現実的な計画を立案し、全社として統合された財務モデルを構築できる能力は、まさに上場企業に求められる内部統制そのものです。積み上げ方式の計画を提示することは、企業が予測可能かつ安定的な経営を行える体制にあることを、監査法人や証券会社に示すことに繋がるのです。

指標（KPI）	N-1期実績	N期計画	N+1期計画	算定根拠
新規顧客獲得数	1,000社	1,300社	1,600社	マーケティング予算増額と過去のリード転換率5%を基に算出。
平均顧客単価	50万円/年	52万円/年	55万円/年	新機能の追加によるアップセル率の向上（5%→8%）を見込む。
既存顧客解約率	10%/年	8%/年	7%/年	カスタマーサクセス部門の人員増強によるサポート体制強化を反映。
売上高	5億円	6.5億円	8.4億円	（新規顧客売上＋既存顧客売上）により算出。各数値は上記KPIと連動。

ステップ5：持続可能性の証明 - 資金計画とリスク管理

事業計画の最終ステップは、IPOによって得られる資金をどのように活用し、事業の持続的な成長を実現するか、そして将来起こりうる不確実性にどう備えるかを示すことです。

資金計画（資金使途の明確化）： IPOによる資金調達はゴールではなく、さらなる成長のためのスタートです。調達した資金の使途（研究開発費、設備投資、マーケティング費用、人材採用費など）を具体的かつ詳細に記載する必要があります。この資金使途は、ステップ3で策定した成長戦略と完全に整合していなければなりません。「運転資金として」といった曖昧な表現は避け、どの投資が、どのように将来の売上や利益に貢献するのかを論理的に説明することが求められます。これは、新たに出資する一般投資家に対する「資金の使途に関する約束」であり、その stewardship（受託者責任）を示す上で極めて重要です。
資本政策 ：資金計画は、より大きな枠組みである「資本政策」の一部です。資本政策とは、事業計画の実現に必要な資金調達を、いつ、誰から、どのような方法で、どれだけ行うのかという、財務戦略全体の設計図を指します。IPOは、この資本政策における一つの重要なイベントとして位置づけられます。
リスク管理 ：事業を取り巻く様々なリスク（事業環境の変化、競合の台頭、技術革新への遅れ、法規制の変更、自然災害など）を網羅的に洗い出し、それぞれに対する具体的な対応策や軽減策を明記します。投資家はリターンだけでなくリスクも重視するため、経営陣がリスクを予見し、管理する能力を持っていることを示すことは、企業への信頼を大きく高めます。楽観、標準、悲観といった複数のシナリオを提示することも、計画の堅牢性を示す有効な手段です。

まとめ：事業計画は「生きた文書」である

投資家を納得させる事業計画は、一度作って終わりではありません。それは、IPO後も継続的に活用されるべき「生きた文書」です。

策定された事業計画は、年度ごとの予算の基礎となり、その達成度を測る「予実管理」のベンチマークとなります。計画と実績に大きな乖離（予実乖離）が生じた場合には、その原因を分析し、必要に応じて計画を修正するとともに、その内容を投資家に対して適切に説明する責任（アカウンタビリティ）が上場企業には求められます。

市場環境は常に変化するため、事業計画も少なくとも年に一度は見直しを行い、常に最新の状態に保つことが重要です。計画全体を一つのデータベース（台帳）として管理し、そこから必要な情報を抽出して各種報告資料を作成する仕組みを構築することで、社内外への情報発信の一貫性を保つことができます。

IPOの成否を分ける事業計画の策定は、専門的な知見と深い洞察を要する複雑なプロセスです。企業の未来を拓く羅針盤となる、説得力と実現可能性を兼ね備えた事業計画を策定するためには、経験豊富な専門家の支援を得ることが成功への近道となるでしょう。

よくある質問（Q＆A）

IPOのための事業計画は、いつまでに策定すべきですか？: 上場申請には直前2期間の監査証明が必要なため、監査が始まる「N-2期」までには事業計画を固めておくことが理想です。そのためには、その前の「N-3期」には策定に着手する必要があります。
事業計画の数値は、どのくらいの精度が求められますか？: 精神論や希望的観測ではなく、「積み上げ方式」に基づいた、客観的で合理的な根拠のある数値が求められます。計画と実績の乖離（予実乖離）が小さいほど、企業の経営管理能力が高いと評価されます。
事業計画におけるリスクの開示は、ネガティブな印象を与えませんか？: むしろ逆です。リスクを正直に開示し、それに対する具体的な対応策を示すことで、経営陣が事業を客観的に把握し、リスク管理能力が高いという信頼感を投資家に与えることができます。

参考文献・引用元

法令
- 会社法（平成十七年法律第八十六号）. e-Gov法令検索.
- 民法（明治二十九年法律第八十九号）. e-Gov法令検索.
公的機関・取引所資料
- 日本公認会計士協会. 「株式新規上場（IPO）のための事前準備ガイドブック～会計監査を受ける前に準備しておきたいポイント」.
- 株式会社日本取引所グループ／株式会社東京証券取引所. 「新規上場ガイドブック」.
- 株式会社日本取引所グループ. 「新規上場申請のよくあるご質問（FAQ）」.
- 金融庁. 「『金融審議会「新規上場（IPO）プロセスにおける情報提供のあり方等に関するワーキング・グループ」報告』を踏まえた制度整備の概要」.