はじめに：IPO直前期（N-1期）の予実管理：「誤差」では済まされない理由
株式新規上場（IPO）を目前に控えた直前期、いわゆる「N-1期」は、企業にとって最後の助走期間であると同時に、投資家や証券取引所からその経営能力を厳しく問われる審査の期間でもあります。この時期において、予実管理（予算実績管理）は単なる社内向けの経営管理ツールではありません。それは、企業の事業計画遂行能力、将来予測の精度、そして経営陣の信頼性そのものを映し出す鏡となります。
非上場企業時代には許容されたかもしれない「多少の誤差」や「どんぶり勘定」は、N-1期においては通用しません。上場審査では、策定された事業計画が合理的根拠に基づき、かつ高い精度で達成されているかが極めて重要な審査項目となります 。予実の乖離が大きい場合、それは計画の甘さや管理体制の不備と見なされ、上場そのものに影響を及ぼす可能性があります。
本記事では、IPOを目指す経営者や実務担当者の皆様に向けて、N-1期に求められる予実管理の具体的な精度、上場審査をクリアするための実践的な差異分析の手法、そして信頼される管理体制の構築方法について、公的機関の指針に基づき、専門家の視点から平易に解説します。
1. 上場審査の現実：証券取引所が求める「予実管理」の精度
上場審査において、審査官が特に重視するのが「計画的かつ組織的な経営が行われているか」という点です 。その能力を客観的に示す最も重要な指標が、事業計画（予算）と実績の差異です。特に、上場申請時に提出する書類にはN-1期の実績とN期（申請期）の業績予想を記載するため、その数値の信頼性が厳しく問われます。
一般的に、上場会社が公表した業績予想に一定以上の乖離が見込まれる場合、速やかな修正開示が義務付けられています。このルールが、上場準備会社にも準用される形で審査基準となっています。具体的には、以下の水準内に差異を収める精度が求められるのが実務上の目安です 。
| 項目 | 許容乖離率の目安 |
| 売上高 | 10% 以内 |
| 経常利益等の各利益 | 30% 以内 |
この基準を超える乖離が発生した場合、「なぜ差異が生じたのか」「どのような対策を講じたのか」について、論理的かつ合理的な説明責任（アカウンタビリティ）を果たすことができなければなりません 。この説明責任を果たせるかどうかが、管理能力の有無を判断する分水嶺となります。
2. 実践編：明日から使えるIPO準備のための予実差異分析
求められる精度を達成するためには、精緻な予算策定と、差異発生時の迅速な分析・対応を可能にする仕組みが不可欠です。ここでは、その具体的な手法を解説します。
2.1. 経営管理の心臓部「PDCAサイクル」の回し方
上場企業に求められる経営管理の基本は、Plan（計画）→ Do（実行）→ Check（評価）→ Action（改善）のPDCAサイクルを継続的に回すことです 。N-1期の予実管理は、まさにこのPDCAサイクルの実践そのものです。
- Plan（計画）： 予算策定は、経営陣からのトップダウンだけでなく、現場部門を巻き込んだボトムアップ方式を取り入れることが重要です 。現場の知見を反映させることで、計画の実現可能性が高まり、各部門の当事者意識も醸成されます。策定された予算は、取締役会で正式に承認される必要があります。
- Do（実行）： 策定された予算に基づき、各部門が事業活動を遂行します。
- Check（評価）： 月次決算を早期に確定させ、予算と実績の比較分析を毎月実施します 。差異が発見された場合、その原因を迅速に特定することが求められます。
- Action（改善）： 差異分析の結果に基づき、具体的な改善策を立案し、速やかに実行します。コスト削減策の実施や、新たな収益施策の導入などが考えられます 。そして、その改善策が次のPlanへと繋がっていきます。
2.2. 「なぜ」を深掘りする差異分析の本質
上場審査で評価されるのは、単に「差異が出ました」という報告ではなく、「なぜ差異が出たのか」を深く掘り下げ、説明できる能力です。そのためには、差異を構成要素に分解して分析するアプローチが有効です 。
例えば、売上高予算が未達だった場合、その原因を「販売数量が計画を下回ったのか」「販売単価が下落したのか」「想定外の為替変動があったのか」といった要因に分解します。これにより、問題の真因が明確になり、的確な対策を講じることが可能になります。
表2：売上高の差異分析（要因分解）の具体例
| 項目 | 説明 | 金額（円） |
| 予算売上高 | 当初の計画値 | 10,000,000 |
| 実績売上高 | 実際の売上高 | 8,500,000 |
| 合計差異（不利） | 予算と実績の差 | -1,500,000 |
| ＜要因分解＞ | ||
| 数量差異（不利） | 販売数量が計画を下回った影響 | -2,000,000 |
| 価格差異（有利） | 販売単価が計画を上回った影響 | +800,000 |
| 為替差異（不利） | 円高により円換算額が減少した影響 | -300,000 |
このように要因を分解することで、「販売数量の減少が最大の未達要因であったが、値上げ努力によって一部をカバーできた」という、より具体的で説得力のある説明が可能になります。
2.3. 仕組みで支える予実管理体制の構築
精度の高い予実管理を属人的な努力だけに頼るのは限界があります。継続的に機能する「仕組み」を構築することが不可欠です。
- ITツールの活用： 予算管理ソフトウェアや財務管理システムを導入することで、リアルタイムでのデータ収集・分析が可能となり、予実対比や差異分析の迅速化・効率化が図れます。手作業によるミスを防ぐ効果も期待できます 。
- 内部統制の整備： 予実管理は、企業の内部統制システムの中核をなす要素です。データの収集、予算の策定、実績の集計、差異分析、取締役会への報告といった一連のプロセスにおける権限と責任を明確に規程化し、運用することが求められます。これは、上場後に義務付けられる内部統制報告制度（J-SOX）への対応の基礎ともなります 。
結論：N-1期の成功を、上場後の成長へ
IPO直前期（N-1期）における予実管理は、単なる上場審査対策ではありません。この時期に精度の高い管理体制を構築し、PDCAサイクルを回す経験は、企業にとって計り知れない財産となります。
ここで培われた計画遂行能力と説明責任の文化は、上場後に訪れる四半期ごとの業績開示や、株主・投資家との対話（IR活動）において、企業の信頼を支える強固な基盤となるでしょう。N-1期の厳しい要求を乗り越えることは、企業が非上場から上場へと飛躍し、その先も持続的に成長していくための重要な通過儀礼なのです。
ここでは、あくまで私個人の視点から、皆様のご参考としていくつかの書籍を挙げさせていただきます。