固定資産減損実務（１）減損会計の全体像と監査リスク

はじめに：なぜ、減損会計は「監査の修羅場」となるのか？

決算期が近づくと、多くの経理担当者やCFOの皆様が最も警戒し、胃を痛めるトピック。それが「固定資産の減損会計」です。

「今の業績は確かに悪い。しかし、来期からは新商品で巻き返す計画だ。だから減損は不要だ」

経営会議で社長が力強くそう宣言し、会社としての方針が決定されたにもかかわらず、監査人からは冷ややか、かつ鋭い指摘が返ってくることがあります。

「社長、このV字回復計画の根拠は何ですか？ 過去3年連続で計画未達ですよね？ この計画は『楽観的すぎる』と判断せざるを得ません」

このようなやり取りは、日本中の企業の会議室で毎年繰り広げられている光景です。なぜ、減損会計はこれほどまでに会社側と監査側の意見が対立し、時には決算修正や限定付適正意見という最悪の事態（監査上の「事故」）を招くのでしょうか。

その答えは、減損会計が「過去の事実」ではなく、「将来の予測（見積り）」に依存する会計処理だからです。現金や借入金といった「確定した数字」とは異なり、減損会計は「将来どれだけ稼げるか」という、誰にも正解がわからない問いに対する答えを要求します。そこには必然的に、経営者の「想い」や「願望」が入り込みます。

一方で、監査人は職業的専門家として、この「経営者の夢」を「冷徹な数字と論理」で検証しなければならない義務を負っています。ここに、永遠の対立構造が生まれるのです。

本記事では、固定資産減損会計の実務に精通した公認会計士の視点から、教科書的な基準の解説にとどまらず、「監査人はどこを突き、どう攻めてくるか」という裏側の論理と、それに対抗するための「防衛的実務」を徹底解説します。

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第1章：減損会計が「監査の主戦場」となる構造的理由

なぜ減損会計はこれほど揉めるのでしょうか。まずはその背景にある「構造」を理解することが、対策の第一歩です。

1.1 「確定した過去」vs「不確実な未来」

通常の会計処理と減損会計の最大の違いは、扱っている時間の軸にあります。

• 通常の会計（例：売上計上、減価償却）:請求書、納品書、固定資産台帳といった「過去に起きた事実」や「確定した契約」に基づき処理を行います。証拠は明確であり、解釈の余地は少ないです。
• 減損会計:対象とするのは「将来のキャッシュ・フロー」です。

減損とは、会計上の定義では「投資額の回収が見込めなくなった状態」を指します。つまり、「将来これだけ稼げるはずだ」という予測（割引前将来キャッシュ・フロー）が、「現在の資産価値（帳簿価額）」を下回るかどうかを判定するゲームなのです。

比較項目	通常の会計処理（例：減価償却）	減損会計
対象	過去の取得原価	将来獲得するキャッシュ・フロー
計算要素	耐用年数（ある程度固定的）	事業計画、割引率、成長率（変動・主観的）
証拠資料	請求書、固定資産台帳	中期経営計画、取締役会議事録、不動産鑑定評価書
監査リスク	低い（計算ミス程度）	極めて高い（見積りの不確実性、経営者の偏向）

この表からも分かる通り、減損会計の計算要素である「事業計画」や「割引率」には、経営者の「主観（バイアス）」が強く反映されます。「うちの会社はもっと成長するはずだ」という経営者のポジティブなバイアスは、企業経営には不可欠ですが、会計監査においては「リスク」として扱われます。

1.2 監査人の視点：KAM（監査上の主要な検討事項）の常連

現在、有価証券報告書の監査報告書にはKAM（Key Audit Matters：監査上の主要な検討事項）の記載が義務付けられています。上場企業のKAMを分析すると、最も頻繁に登場するのがこの「固定資産の減損」です。

なぜなら、減損の判定には以下の要素が複雑に絡み合い、監査人が最も神経を使う領域だからです。

1. 事業計画の実現可能性：売上予測は楽観的すぎないか？ 過去の実績と乖離していないか？
2. 割引率の選定：リスクプレミアムは適切か？ 恣意的に低く設定していないか？
3. 資産のグルーピング：赤字店舗を黒字店舗と混ぜて、損失を隠していないか？

監査人にとって、減損の見逃しは「粉飾決算への加担」を意味します。かつての大手電機メーカーの不正会計事件など、多くの会計不祥事は「減損の先送り」から始まっています。したがって、彼らは「職業的懐疑心」を最大限に発揮し、皆様の提出する事業計画を疑ってかかります。

監査基準委員会報告書540「会計上の見積りの監査」第34項

「監査人は、会計上の見積り及び関連する注記事項が、適用される財務報告の枠組みに照らして合理的であるか虚偽表示であるかを判断しなければならない。」

監査人は、この基準に基づき、皆様の見積もりが「合理的」かどうかを徹底的にテストします。彼らが見ているのは「数字」だけではなく、その数字を作った「プロセス」と「経営者の意図」なのです。

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第2章：実務担当者が押さえるべき適用フローと重要リスク

減損会計は、闇雲に計算するものではありません。 企業会計基準第6号「固定資産の減損に係る会計基準」には、厳密な「フロー」が定められています。監査人もこのフローに沿ってチェックを行います。どこで躓くとリスクが高いのか、詳細なフローと共に確認しましょう。

2.1 日本基準特有の「兆候→認識→測定」の3ステップ

日本の減損会計基準は、国際財務報告基準（IFRS）とは異なり、実務への負担を配慮した段階的なアプローチを採用しています。ここには、日本企業を守るための「防波堤」が存在します。

【減損会計の基本フロー】

1. 資産のグルーピング
   • 概要: 資産をどの単位で管理するかを決めます。「工場単位」「店舗単位」「事業部単位」など。
   • 監査リスク: 最大。ここを間違えると全ての計算が無意味になります。
2. 減損の兆候の把握
   • 概要: 「赤字」や「市場価格の下落」といったトリガーがあるかを確認します。
   • 監査リスク: 中。形式的な基準だけでなく、実質的な判断が求められます。
3. 減損損失の認識
   • 概要: 割引前将来キャッシュ・フローと帳簿価額を比較します。
   • 重要ポイント: ここで「割引前CF ＞ 帳簿価額」であれば、減損処理は不要です。日本基準独自の強力な「フィルター」です。
4. 減損損失の測定
   • 概要: 回収可能価額（正味売却価額 or 使用価値）まで簿価を切り下げます。
   • 監査リスク: 高。割引率や鑑定評価額の妥当性が問われます。

2.2 プロセス全体に横串を刺す「共用資産」と「のれん」

多くの経理担当者が陥る罠として、「各店舗・各工場の損益だけ見ていればいい」という誤解があります。しかし、監査で炎上するのは、現場ではなく本社（共用資産）やM&Aで発生した「のれん」の扱いです。

• 共用資産（本社ビル・研究所・福利厚生施設など）：それ自体では直接的にキャッシュ・フローを生みませんが、全社の事業活動に貢献している資産です。これらは、どのグルーピングにも属さない「浮いた資産」になりがちです。
• のれん：買収時に支払ったプレミアム（超過収益力）。これも特定の資産に紐づかないケースが多いです。

これらは、個別の店舗が黒字でも、全社あるいは事業全体として収益性が低下していれば、減損の対象となります。「現場は好調なのに、本社の減損で会社全体が巨額赤字になる」という悲劇は、この論点の見落としから生まれます。

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第3章：資産のグルーピング 〜最初にして最大の難所〜

減損会計の実務において、最初のボタンの掛け違いとなるのが「グルーピング」です。ここでの決定が、後の減損判定の結果を大きく左右します。

3.1 「独立したキャッシュ・フロー」の定義

基準では、「他の資産又は資産グループのキャッシュ・フローから概ね独立したキャッシュ・フローを生み出す最小の単位」でグルーピングを行うとされています。

しかし、実務では会社側と監査側で以下のような対立が頻発します。

• 会社側の心理：「できるだけ大きな単位で括りたい」。
  • 理由：赤字の資産（A）と黒字の資産（B）を一緒のグループにすれば、合計で黒字になり、減損を回避できるから（いわゆる「救済」）。
• 監査側の心理：「できるだけ小さな単位で見たい」。
  • 理由：赤字資産を隠蔽させず、リスクを顕在化させたいから。

3.2 業種別グルーピングの実務事例

ケース①：小売・飲食チェーン（ドミナント戦略の壁）

状況:

A社は特定地域に10店舗を展開。そのうち3店舗は赤字だが、地域全体では黒字。

論点:

「店舗ごと」に判定すべきか、「地域全体（10店舗）」で判定すべきか。

実務対応:

原則は「1店舗単位」です。しかし、以下の条件を満たせば「地域単位」が認められる可能性があります。

• 店舗間で商圏が重複しており、顧客が回遊している（ポイントカードデータの分析で証明）。
• 店舗間で店員や在庫の頻繁な移動があり、一体として運営されている。
• 管理会計上も地域単位で業績評価を行っている。

監査対策:

「監査の時だけ地域単位」と主張しても通りません。「日常的な管理の実態」がどうなっているかが最大の証拠となります。

ケース②：製造業（垂直統合モデル）

状況:

B社は「部品工場（赤字）」と「組立工場（黒字）」を持つ。部品工場で作った製品はすべて組立工場へ送られる。

論点:

部品工場単独で減損判定すべきか。

実務対応:

部品工場が外部顧客に販売しておらず、内部振替のみであれば、独立したキャッシュ・フローを生んでいないとみなされます。この場合、部品工場と組立工場を合わせた「一連の工程」がグルーピングの単位となります。これにより、部品工場の赤字は組立工場の黒字でカバーされ、減損リスクは低減します。

3.3 共用資産の「原則法」と「容認法」

本社ビルなどの共用資産に減損の兆候がある場合、2つのアプローチがあります。

1. 原則法（より大きな単位）:各資産グループ（店舗等）に共用資産を加え、全社（または事業部）という「より大きな単位」で減損判定を行います。
   • メリット: 全社の黒字パワーでカバーできる可能性がある。
   • デメリット: もし減損になった場合、対象金額が巨額になる（本社ビルだけでなく、全店舗の簿価が巻き込まれる）。
2. 容認法（配分法）:共用資産の簿価を、合理的な基準（簿価比率など）で各資産グループに配分し、各グループ単位で判定します。
   • メリット: 影響を局所化できる。
   • デメリット: 赤字グループに配分された本社費分は、即座に減損損失となる可能性が高い。

監査実務では、会社がどちらの方法を採用するかについて、「継続性の原則」を重視します。「今年は原則法、来年は容認法」というご都合主義的な変更（つまみ食い）は認められません。一度決めた方針は継続する必要があります。

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第4章：減損の兆候判定と「4つのトリガー」

グルーピングが決まったら、次は「兆候」の有無を確認します。ここでは、基準が定める4つの事象について、実務的な解釈と監査上の注意点を解説します。

4.1 ①営業損益または営業CFの継続的なマイナス

最も一般的かつ客観的な兆候です。「継続的」とは、一般的に「過去2期連続してマイナス」かつ「当期の見込みもマイナス」である場合を指します。

4.2 ②使用範囲又は方法の著しい変更（遊休化など）

事業の廃止、縮小、工場の稼働率低下、遊休化などが該当します。

4.3 ③経営環境の著しい悪化

市場環境の変化、法規制の強化、原材料価格の高騰などが該当します。

4.4 ④市場価格の著しい下落

土地や建物の市場価格が、帳簿価額から概ね50%以上下落した場合です。

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第5章：減損損失の認識 〜日本基準のセーフティネット〜

兆候があると判定された場合、即座に減損損失を計上するわけではありません。次に待っているのが、日本基準特有の「認識判定」です。

5.1 割引前将来キャッシュ・フローという防波堤

認識判定の計算式は以下の通りです。

割引前将来CF　<　帳簿価額　⇒　減損損失の認識（次ステップへ）

割引前将来CF　≧　帳簿価額　⇒　減損なし（処理終了）

この「割引前」という部分が、企業にとっての強力な防波堤（セーフティネット）となります。割引計算（時間の価値の考慮）を行わないため、名目上のキャッシュ総額で簿価を回収できれば良いのです。IFRSや米国基準では、このステップがなく、いきなり割引後の現在価値と比較するため、日本基準の方が減損が出にくい構造になっています。

5.2 「見積り期間」の20年ルール

将来CFを見積もる期間は、原則として「資産の経済的残存耐用年数」と「20年」のいずれか短い方を用います。

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第6章：監査対応のゴール設定「完全性」より「合理性」

監査対応において、100%正確な将来予測など不可能です。神様でない限り、来年の売上を1円単位で当てることはできません。では、監査人は何を求めているのでしょうか？ それは「合理性」です。

6.1 「見積りの不確実性」とどう戦うか

監査基準委員会報告書540では、見積りには「見積りの不確実性（Estimation Uncertainty）」が伴うことを前提としています。 監査人が求めているのは、「正解」ではなく、「なぜその数字になったのかという論理的なプロセス」です。

このように、「外部証拠（契約書、市場データ）」や「過去の実績」という客観的な事実を積み上げて、将来の不確実な数字を支える構造を作ることが、監査対応の極意です。

6.2 「V字回復計画」を認めさせるためのロジック

監査人が最も嫌うのが、根拠なき「V字回復計画」です。過去ずっと右肩下がりなのに、翌期から急激に利益が出るとする計画です。

これを認めさせるためには、以下の要素が不可欠です。

1. 施策の具体性:「頑張る」ではなく、「不採算店舗〇〇店の閉鎖」「人員〇〇名の削減」「仕入先変更による原価率〇%改善」といった具体的なアクションプラン。
2. 実行の確実性:上記施策が、取締役会で決議され、担当者がアサインされ、すでに動き出していることの証跡。
3. タイムラインの整合性:施策の効果が出るタイミングが、計画上の数値改善時期と整合しているか。

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第7章：会計処理と税務 〜損金不算入の壁〜

減損損失が確定した場合、会計処理を行いますが、ここで税務上の大きな壁にぶつかります。

7.1 仕訳例と表示

【設例】

• 機械装置（取得原価1,000、減価償却累計額400、簿価600）
• 回収可能価額：100（使用価値）
• 減損損失：500

【会計上の仕訳】

(借) 減損損失 500 / (貸) 機械装置(または減損累計額) 500

※PL上は「特別損失」に計上されます。

7.2 税務上の取扱（別表四での加算）

税務上、減損損失は原則として「否認（損金不算入）」されます。税法は「見積りによる損失」を認めないからです（債務確定主義）。

【税務申告書（別表四）の調整】

• 加算（留保）：減損損失 500

これにより、会計上は大赤字でも、税務上は黒字となり、法人税の支払いが発生する可能性があります。これを防ぐ手段はありません。減損は「キャッシュアウトのない費用」ですが、税金という「キャッシュアウト」を誘発する可能性がある点に注意が必要です。

7.3 税効果会計（繰延税金資産）

税務否認された500は、将来その資産を除却・売却した時に初めて損金になります。これは「将来減算一時差異」となるため、回収可能性があれば繰延税金資産（DTA）を計上できます。

【税効果の仕訳（実効税率30%とする）】

(借) 繰延税金資産 150 / (貸) 法人税等調整額 150

しかし、減損を出すような会社（赤字会社）の場合、「将来の課税所得が見込めない」として、監査人からDTAの計上も認められない（評価性引当額を積まされる）ケースが多いです。つまり、「減損の赤字」＋「DTA計上不可による税金費用」のダブルパンチとなるリスクがあります。

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第8章：ケーススタディ＆実務チェックリスト

8.1 失敗事例に学ぶ：ある製造業の悲劇

【事例】

中堅部品メーカーC社。工場の稼働率が低下していたが、社長は「この技術は必ずまた必要とされる」と信じ、減損を実施しなかった。監査法人も「社長の強い意志」に押され、曖昧な将来計画を容認してしまった。

数年後、技術革新によりC社の製品は完全に陳腐化。巨額の在庫廃棄損と固定資産減損を一気に計上し、債務超過に転落。金融機関からの融資がストップし、経営破綻した。

【教訓】

早期に減損（膿を出し切る）していれば、工場の縮小や転用、早期の事業転換が可能だったかもしれません。減損は「敗北」ではなく、「再出発のための外科手術」と捉えるべきです。

8.2 監査対応実務チェックリスト

監査を乗り切るために、以下の資料が準備できているか確認してください。

確認項目	チェック	監査リスク
グルーピングは管理会計区分と整合しているか？	□	高
共用資産・のれんの配分ルールは文書化され、継続適用されているか？	□	高
減損の兆候（営業赤字等）の判定根拠は網羅的か？	□	中
事業計画は取締役会の正式な承認を得ているか？	□	高
事業計画と過去の実績との乖離要因（V字回復）は説明できるか？	□	特高
割引率の算定根拠（WACC等）は外部データに基づいているか？	□	中
鑑定評価書等の専門家利用の検討を行ったか？	□	低
税効果会計において、将来課税所得の見積りは減損計画と整合しているか？	□	高

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おわりに：最強の防衛策は「論理武装」と「信頼関係」

減損会計の監査対応は、監査人を騙すことでも、言いなりになることでもありません。

基準の範囲内で、自社の経済実態を最も適切に表すロジックを構築し、それを「監査人が検証可能な形（証拠）」で提供することです。

監査人は敵ではありませんが、味方でもありません。「懐疑心」を持ったプロフェッショナルです。彼らの懐疑心を満たすだけの材料（論理と証拠）を提供できたとき、初めて監査は終了します。

経理担当者の皆様が、本記事を武器に理論武装し、監査人との建設的な対話を通じて、適正かつ納得感のある決算を実現されることを心より応援しています。

よくある質問（Q&A）

赤字が続いていますが、まだ減損しなくて良いと言い張れますか？

結論から言えば、単に「言い張る」だけでは監査人を納得させることは不可能です。 減損会計の基準では、一般に「2期連続の営業赤字」かつ「当期も赤字見込み」であれば、機械的に「減損の兆候」ありと判定されます 。 ただし、兆候があったとしても、日本基準には「割引前将来キャッシュ・フロー」という強力な防波堤（セーフティネット）があります 。

防衛策： その赤字が「一過性の要因（災害や一時的な市況悪化）」であることを定量的に証明するか 、あるいは「今後20年間の（割引かない）キャッシュ・フローの総計が、資産の帳簿価額を1円でも上回る」という合理的な事業計画を提示できれば、減損損失の計上を回避できる可能性があります 。

監査人は減損のどこを一番厳しく見ますか？

経営者の「主観（見積り）」が強く入る部分です。 具体的には以下の3点です。

• グルーピングの変更：赤字の事業を黒字の事業とくっつけて（グルーピングを変更して）、減損を回避しようとする動きには、特に目を光らせます。
• 事業計画の実現可能性：「来期からＶ字回復します」という計画に対し、過去の実績との整合性や、具体的な根拠（施策）があるかを徹底的に見ます。
• 割引率：使用価値の算定に使う割引率を少し変えるだけで、減損額は何億円も変わります。恣意的に低い率を使っていないかチェックされます。

減損の兆候がないことを証明する資料はどう作ればいいですか？

「形式基準」と「実質判断」の両面から文書化します。 単に「兆候なし」とメモするだけでは不十分です。以下の要素を含む検討資料（判定シート）を作成しましょう。

• 数値基準のチェック：過去2期の営業損益、当期の見込み、市場価格の下落率（50%基準）などを定量的に記載します。
• 除外の論理構成：もし赤字であっても、それが「一過性の要因（災害や一時的な相場変動など）」であり、「構造的な収益低下ではない」ことを、具体的な金額影響とともに文章で説明します。
• 承認プロセス：担当者の判断だけでなく、経理部長やCFOの承認印があることで、組織としての決定であることを示します。

「共用資産」や「のれん」の減損は見落としがちですか？

はい、現場担当者が最も見落としやすい「盲点」です。 各店舗や工場（現場）ごとの損益判定では「減損なし」となっても、本社ビルや研究所などの「共用資産」を加えると、資産グループ全体で「減損あり」となるケースが多々あります。 また、「のれん」はM&Aの際に発生しますが、買収した事業が「当初の計画通り」に進んでいない場合、たとえ黒字であっても減損（のれんの償却）が必要になることがあります。監査人は、現場のＰＬだけでなく、これら「全社的な資産」の評価漏れがないかを必ずチェックします。

監査対応で「見積りの不確実性」を指摘されたらどうすべきですか？

「正解」を答えようとするのではなく、その数字を導き出した「論理的なプロセス」を説明してください。 監査基準（監基報540）も、将来の見積りに不確実性が伴うことは大前提としています 。

具体的な回答： 「業界平均の成長率ではなく、自社の過去3年のシェア拡大実績に基づき、保守的に〇％と見積もった」といった、過去の実績や客観的データに基づいたロジックを展開することが、最強の防御策となります 。

対応の極意： 監査人が求めているのは預言者としての正解ではなく、「なぜその仮定を置いたのか」という合理性です 。

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