固定資産の減損会計において、実務担当者が最初にして最大の壁にぶつかるのが「資産のグルーピング」です。どの単位でキャッシュ・フローをまとめるかによって、減損損失が発生するかどうかが劇的に変わるため、ここは監査法人との激しい攻防戦が繰り広げられる「主戦場」となります。本記事では、減損会計の実務におけるグルーピングの定義から、本社ビルなどの共用資産、そしてM&Aで発生した「のれん」の扱いまで、公認会計士の視点から徹底的に解説します。単なる基準の解説にとどまらず、現場で監査人がどこを突いてくるのか、どうすれば合理的な論理構成を構築できるのかという「防衛的実務」の極意を伝授します。
目次
資産のグルーピングにおける基本原則と実務のジレンマ
減損会計のプロセスにおいて、資産のグルーピングは「将来キャッシュ・フローを見積もる単位」を決定する極めて重要なステップです 。この単位設定を誤ると、その後の兆候判定や認識・測定のすべてが意味をなさないものになってしまいます。
減損会計全体のフローと、なぜこの会計処理が監査上の最大リスク（KAM）になるのか、その全体像をまずはこちらの記事でご確認ください。
「独立したキャッシュ・フロー」を生む最小単位の定義
会計基準におけるグルーピングの基本原則は、「他の資産又は資産グループのキャッシュ・フローから概ね独立したキャッシュ・フローを生み出す最小の単位」とされています（固定資産の減損に係る会計基準第2項、固定資産の減損に係る会計基準の適用指針第7項）。
実務上、この「最小単位」をどう特定するかが最初の難関です。例えば、全国に店舗展開している小売業の場合、各店舗が独立して売上を上げ、経費を支払っているため、原則として「店舗単位」が最小単位となります 。しかし、管理会計上、エリアマネージャーが複数の店舗を一体として管理しており、店舗間での商品の融通や人員の配置転換が頻繁に行われている場合、それらを一つのグループとしてまとめたいという経営側のインセンティブが働きます。
この独立したキャッシュ・フローの識別は、単に「お金が入ってくるかどうか」だけでなく、「その資産を切り離して売却したり、運用を停止したりできるか」という経済的な一体性も考慮されます。例えば、一つの建物の中で複数のテナントに賃貸している不動産の場合、一棟全体で管理されていれば、それがグルーピングの単位を決定する基礎となります（固定資産の減損に係る会計基準の適用指針 第7項）。
管理会計区分と会計基準の「ズレ」
実務担当者を悩ませるのが、社内の管理会計区分と、会計基準が求めるキャッシュ・フロー生成単位の不一致です。適用指針では、「実務的には、管理会計上の区分や投資の意思決定を行う際の単位等を考慮してグルーピングの方法を定めることになる」とされています（固定資産の減損に係る会計基準の適用指針 第71項）。
ここで監査人が注目するのは、「実際にその単位で投資の意思決定が行われているか」という点です。例えば、取締役会の議事録で「店舗単位」の撤退判断がなされているにもかかわらず、減損会計の時だけ「エリア単位」でグルーピングしようとすると、監査人からは「恣意的な運用」として厳しく指摘されます。
| 項目 | 会計基準の考え方 | 実務上の留意点 |
| グルーピングの基礎 | 独立したキャッシュ・フローを生む最小単位 | 原則として「店舗」や「工場」などの物理的単位 |
| 管理会計との整合性 | 投資意思決定や収支管理の単位を考慮 | 予算管理や取締役会の報告単位と一致させる |
| 恣意性の排除 | 毎期継続して同一の単位を適用 | 利益調整のために単位を変更することは厳禁 |
監査人と揉める最大の論点「グルーピングの単位」
グルーピングの単位設定は、減損の「回避」に直結するため、監査対応において最も神経を使うポイントです。監査側は可能な限り細分化して、不採算な資産を早期に捕捉しようとしますが、会社側は可能な限り大きく括ることで、黒字資産によるカバーを狙おうとします 。
赤字店舗を黒字店舗とセットにする「救済」の可否
会社側としては、赤字の店舗を近隣の黒字店舗と同じグループに含めることで、グループ全体として黒字（将来キャッシュ・フローがプラス）に見せ、減損を回避したいという動機が働きます 。これを実務では「相殺（ネットアウト）」と呼びますが、安易な相殺は監査で否認されるリスクが極めて高いです。
監査人は、「なぜ、その店舗同士を一緒にしなければならないのか？」という「相互補完性」の根拠を求めてきます。単に「近いから」という理由だけでは不十分です。例えば、以下の表のような客観的な事実（エビデンス）が必要になります。
| 監査人が認める可能性が高いケース | 否認されるリスクが高いケース |
| ドミナント戦略により、店舗間での顧客回遊がデータで証明されている | 単に管理上のエリアが同じというだけ |
| 共通の配送センターから一体として物流管理されている | 収支管理が完全に店舗別で、投資判断も個別 |
| 一方の店舗を閉鎖すると、もう一方の店舗の売上が著しく低下する関係にある | 各店舗が独立した集客力を持ち、相互影響が軽微 |
「相互補完性」を証明するための実務ロジック
「相互補完性」とは、複数の資産が一体となってキャッシュ・フローを生み出している状態を指します 。この概念は会計基準には明記されていませんが、実務上の判断基準として定着しています。具体的には、ある資産の収益性が他の資産の存在によって支えられている、あるいは高められている関係を指します。
製造業を例に挙げると、部品工場と組立工場が分かれている場合でも、部品工場がその組立工場専用の部品しか作っておらず、他社への販売が困難な場合は、両者を一体のグループとして扱うことが論理的です。これを証明するために、実務担当者は以下のような視点でドキュメンテーションを行う必要があります。
- 物理的・機能的な不可分性: 設備Aがないと設備Bが稼働できない、あるいは製品が完成しないという生産ラインの連動性。
- 市場の共通性: 同一の顧客群に対して、セットで販売される製品群の生産設備。
- 意思決定の不可分性: 投資予算の承認が常に「プロジェクト単位」で行われ、個別の設備単独での投資判断が行われない事実。
筆者が過去に経験した会社では、ある多角化企業が不採算事業を隠すために、無理やり利益の出ている他事業とグルーピングしようとしました。監査人は「もしその不採算事業だけを第三者に売却するとしたら、いくらで売れるか？ そもそも買い手はいるのか？」という執拗な質問を浴びせました。最終的に「独立した売却が可能である」と判断され、グルーピングの拡大は否認されました。このように、キャッシュ・フローの独立性を検証するプロセスは、監査上の主要な検討事項（KAM）にもなり得る極めて重要かつシビアなものです 。
減損テストで用いられる将来キャッシュ・フローなどの「会計上の見積り」に対し、監査人がどのような視点で検証を行うのか、その詳細を解説しています。
実務の最難関「共用資産（本社・研究所）」の取り扱い
本社ビル、研究所、福利厚生施設、あるいは全社共通の基幹システムなどは、特定の資産グループだけに貢献しているわけではなく、会社全体のキャッシュ・フロー生成に寄与しています。これらを「共用資産」と呼びます 。共用資産はそれ自体でキャッシュ・フローを産まないため、減損判定が非常に複雑になります。
共用資産の取り扱いにおける2つのアプローチ
会計基準では、共用資産に減損の兆候がある場合、あるいは共用資産が関連する資産グループに兆候がある場合、以下の2つのいずれかの方法で判定を行うこととしています。
アプローチ①：原則法（より大きな単位で判定する方法）
共用資産を、それが関連する複数の資産グループに含めた「より大きな単位」で減損判定を行う方法です 。
- メカニズム: まず各資産グループ単体で判定を行い、次に共用資産を含めた「より大きな単位」全体で将来キャッシュ・フローと帳簿価額を比較します。
- メリット: 黒字の資産グループと共用資産を合算するため、共用資産単体での減損を回避できる可能性が高まります。
- デメリット: 全体で判定して減損が必要となった場合、その影響範囲が全社に及ぶリスクがあります。また、計算プロセスが二段階になり、複雑です。
アプローチ②：容認法（配分する方法）
共用資産の帳簿価額を、各資産グループに「合理的な基準」で配分し、配分後の各グループで判定を行う方法です 。
- メカニズム: あらかじめ、本社ビルの帳簿価額を「売上比率」や「面積比率」で各事業部に割り振っておき、それぞれの事業部が自らの稼ぎでその配分額を回収できるか判定します。
- メリット: 各事業の採算性と資産の関係が明確になり、問題のある事業に絞って減損処理を行えます。
- デメリット: 「合理的な配分基準」の選定が難しく、基準の妥当性を巡って監査人と議論になりやすいです。
監査人が好む配分基準と、実務での交渉
実務上、多くの企業が「配分する方法」を選択しますが、ここで問題になるのが「配分基準」です。本社ビルの帳簿価額を各事業部に配分する場合、以下のような基準が検討されますが、それぞれ一長一短があります。
| 配分基準 | 特徴 | 監査人の視点 |
| 使用面積比率 | 物理的な占有状況を反映。最も客観的。 | 事務所スペースの実態を正確に反映しているか確認。 |
| 従業員数比率 | 管理工数との相関が高いと考えられる。 | 製造現場と事務部門の扱いの差に注目。 |
| 売上高・利益比率 | 負担能力に応じた配分。 | 「赤字事業部への配分を減らすための恣意的基準」ではないか。 |
| 全社共通費の配賦基準 | 管理会計上の配賦基準と一致させる。 | 管理会計上の合理性が、資産の便益消費と一致するか。 |
筆者が担当したある製造業の事例では、当初「売上高比率」で配分していましたが、監査法人から「本社機能の利用実態は売上規模よりも人員数に相関があるはずだ」と指摘されました。当時は不採算な新規事業部が多くの人員を抱えており、基準を人員数に変更した途端、その事業部への配分額が急増しました。結果として、その事業部だけで多額の減損を計上せざるを得なくなり、決算数値が大きく変動したという苦い経験があります 。
監査対応において重要なのは、「なぜその基準を選んだのか」という論理的一貫性です。一度決めた基準を、自社に都合が良いからという理由で翌期に変更することは、継続性の観点から原則として認められません。
「のれん」のグルーピングと同定の実務
M&Aによって生じた「のれん」も、共用資産と同様にそれ単独でキャッシュ・フローを生むものではありません。のれんは「買収した事業の超過収益力」であり、必ず特定の資産グループ（事業単位）に紐付くはずです。
のれんが帰属する単位の特定
のれんのグルーピングにおいて最も重要なのは、M&Aの際に「どのようなシナジーを期待して、どの単位を対象に投資意思決定を行ったか」という点です。
例えば、あるIT企業が顧客基盤の拡大を狙って同業他社を買収した場合、そののれんは買収した会社そのものではなく、買収先の顧客を引き継いだ「既存の営業部門」と一体で判定すべきかもしれません。
複数の資産グループに跨がるのれんの配分
大規模な買収の場合、一つののれんが複数の事業部（資産グループ）にまたがって貢献することがあります。この場合も共用資産と同様、各グループへの配分が必要になります。
監査人は、M&Aの際の「投資の意思決定書類（稟議書）」や、デューデリジェンス（DD）報告書を精査し、当初想定していたシナジーがどの事業で、どの程度発生する計画だったのかを確認します 。計画通りのシナジーが出ていない場合、あるいは計画自体が大幅に遅延している場合、その事業に関連するのれんは即座に減損の検討対象となります。
また、のれんに関しては「20年以内の償却」という日本基準特有のルールがありますが、減損判定においては、この償却後の帳簿価額をベースに、割引前将来キャッシュ・フローと比較を行います 。
設例：共用資産の配分と減損損失の計算（数値例）
具体的な数値を用いて、共用資産がある場合の減損会計処理のフローを追いかけてみましょう。実務で計算シートを作成する際の参考にしてください。
設定条件
- 資産グループA（好調な工場）: 帳簿価額 500、割引前将来CF 800
- 資産グループB（苦戦中の店舗）: 帳簿価額 300、割引前将来CF 250
- 共用資産（全社管理システム）: 帳簿価額 200
- 配分基準: 各グループの帳簿価額比率を採用（A:B = 5:3）
- 回収可能価額: グループB全体で 200 と算出された
ステップ1：共用資産の配分計算
共用資産の帳簿価額 200 を、AとBの簿価比率 5:3 で割り振ります。
- グループAへの配分：200 × （500/(500+300)） = 125
- グループBへの配分：200 × （300/(500+300)） = 125
ステップ2：減損の認識判定（容認法）
各グループの「配分後帳簿価額」と「将来キャッシュ・フロー」を比較します。
- グループA: 判定用簿価 (500 + 125 = 625) < 将来CF 800 → 減損不要
- グループB: 判定用簿価 (300 + 75 = 375) > 将来CF 250 → 減損の認識が必要
ステップ3：減損損失の計算と配分
グループBにおいて、判定用簿価 375 に対し回収可能価額が 200 であるため、総額 175 (375 - 200) の減損損失を計上します。この損失額を、個別資産と共用資産に再度按分します。
- 個別資産（B）への配分: 175 × (300 × 375） = 140
- 共用資産への配分: 175 × (75 × 375） = 35
ステップ4：会計処理（仕訳）
| 借方勘定科目 | 金額 | 貸方勘定科目 | 金額 |
| 減損損失（特別損失） | 175 | 建物等（グループB） | 140 |
| システム（共用資産） | 35 |
このように、共用資産を配分する方法を採用すると、特定の不採算グループの責任として共用資産（本社側の資産）の一部が削られることになります。これは事業部長にとっては厳しい結果ですが、全社的な資産の健全性を保つためには避けられない処理です。
監査人はここを突いてくる！現場のチェックリスト
監査対応において、実務担当者が「守り」を固めるために最低限確認すべきポイントを整理しました。
1. グルーピングの継続性と正当な理由
前期と異なる単位でグルーピングを行う場合、監査人は真っ先に「利益調整ではないか」と疑います。
チェックポイント
組織変更（例：事業部制からカンパニー制へ）や、事業の統合、生産拠点の集約など、実態の変化を証明する資料が揃っているか。
2. 共用資産・のれんの配分基準の合理性
「たまたま利益が出ているから」という基準は通りません。
チェックポイント
配分基準（面積、売上、人員など）が、その資産の便益を享受している実態と矛盾していないか。特に「より大きな単位」で判定する方法から「配分する方法」へ変更する場合などは、非常に高い説明能力が求められます。
3. 「相互補完性」のエビデンス
複数の店舗や工場を一つにまとめている場合、その紐づけは何か。
チェックポイント
共通の物流網、原材料の相互供給、顧客の回遊データ、共通のマーケティング戦略など、個別に切り離せないことを示す内部資料があるか。
4. 投資意思決定の単位
チェックポイント
取締役会に報告されている「月次決算」や「予算管理資料」の単位と、減損のグルーピングが一致しているか。これがズレていると、監査人から「経営管理の実態を反映していない」と指摘されます。
公認会計士の視点：現場で経験した「監査修正の修羅場」
ここで、私が過去に経験した実務上のエピソードをご紹介します。ある中堅製造業のケースです。
その会社は、全国に5つの工場を持っていましたが、そのうち1つの工場の採算が著しく悪化していました。会社側は「5つの工場はすべて同じ製品を作っており、本社の生産管理部が一体として受注を割り振っている。だから5つの工場は一つのグループである」と主張しました。これにより、他の4つの黒字工場のキャッシュ・フローで、赤字工場の減損を回避しようとしたのです。
しかし、監査手続が進む中で、監査人は各工場の「採用活動」と「設備投資」の実態に着目しました。実は、各工場長が独自に地元で採用を行い、小規模な設備投資の決定権も工場長が持っていました。さらに、災害等で一つの工場が止まった際、他の工場がバックアップする体制（BCP）は整っていましたが、日常的な製品のやり取りはほとんど行われていなかったのです。
最終的に監査人は、「各工場は独立した生産単位として機能しており、相互補完性は限定的である。バックアップ体制があるからといって、一つのグループとして扱うのは不適切である」と結論づけました。結果として、その赤字工場単体で数億円の減損損失を計上することになり、会社は大幅な赤字決算となりました 。
この事例から学べるのは、「管理上の建前」よりも「経済的な実態」が重視されるということです。実務担当者は、自社が主張するロジックが、客観的な事実（権限規定、物理的な物流、契約関係）に裏打ちされているかを常に自問自答する必要があります。
結論：論理武装が減損会計を制する
資産のグルーピングと共用資産・のれんの扱いは、会計基準の文言をなぞるだけでは解決できない「判断」の領域です。会社がどのように利益を稼ぎ、どのような単位で投資を行っているかという「ビジネスの実態」を、いかに会計的な数値と結びつけるかが問われます。
監査人は、企業の「見積りの不確実性」を検証するプロです 。彼らとの対話で主導権を握るためには、準備段階での緻密なロジック構築と、それを裏付ける客観的な証拠（エビデンス）の積み上げが欠かせません。
本稿で解説した「独立したキャッシュ・フローの識別」「配分基準の合理性」「相互補完性のドキュメンテーション」を徹底することで、監査人からの指摘を最小限に抑え、健全な財務報告を実現することができます。
本シリーズの次稿では、このグルーピングを前提とした「減損の兆候判定」における具体的な損益の考え方について深掘りしていきます。
よくある質問（Q&A）
一度決めた資産のグルーピングは、後から変更することは可能ですか？
原則として、毎期継続して同一の単位を適用する必要があります。ただし、組織の大幅な改編、事業の撤退、主要な工場の用途変更など、ビジネスの実態が客観的に大きく変化した場合には、正当な理由として変更が認められます。その際は、変更の理由を注記等で説明する必要があります。
共用資産の配分基準として「将来の予測売上」を使っても良いでしょうか？
実務上は「実績」に基づく基準が好まれます。将来の予測値は恣意性が入りやすいため、監査人から厳しくチェックされます。もし予測値を使う場合は、その予測が事業計画と完全に一致しており、かつ予測値を用いることが実績値よりも実態をより正確に反映していることを証明する必要があります。
ドミナント戦略をとっているため近隣店舗と合算したいのですが、どのようなデータが必要ですか？
単に「近い」だけではなく、店舗間で共通のポイントカードを利用した顧客の回遊（ショップホッピング）データや、店舗間での在庫融通の実績、エリア単位での共通広告の効果測定など、複数の店舗が一体となって集客・売上創出を行っていることを示す証拠を用意してください。
のれんの減損判定において、買収した子会社が赤字でなくても減損はあり得ますか？
あり得ます。のれんは「超過収益力」に対する対価です。子会社が黒字であっても、買収時に期待したシナジー（例えば、親会社との共同販売による売上拡大など）が実現しておらず、当初の事業計画を下回っている場合は、のれん部分について減損の兆候があると判断されます。
共用資産を配分しない「原則法」と配分する「容認法」、どちらが実務的に有利ですか？
会社の状況によります。原則法は、黒字事業部が赤字事業部をカバーできるため、全社的な減損発生を抑えやすい傾向があります。一方、容認法は減損のリスクが特定の不採算事業に限定されるため、経営管理上の責任所在が明確になります。監査人は保守的な観点から「配分する方法（容認法）」を好むケースが多いです。
専門家としての経験に基づき、現場で本当に『武器』になった数冊を厳選しました。理論だけで終わらない、実践に裏打ちされた知恵を求める方の参考になれば幸いです。